■ 本報記者 王會賢

    支持、歡迎更加開放競爭的環(huán)境

    剛剛過去的2016年，壹基金的內部調整與外部變化并行。這一年，《慈善法》實施為中國公益發(fā)展帶來了前所未有的新環(huán)境；社會組織數量快速增長，公益領域開放和競爭態(tài)勢趨顯；而外界對壹基金的贊賞和質疑也從未停止。這一年，壹基金在戰(zhàn)略創(chuàng)新上不斷發(fā)力，逐漸勾勒出清晰的機構發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，完成了相關業(yè)務架構和人員調整，同時超額完成了既定籌資目標。李勁說，2016年是壹基金自我調整、改變力度較大的一年，機構建立現代公益組織的發(fā)展目標已經非常明確，這一年的調整為今后的發(fā)展奠定了基礎。

    元旦前，《公益時報》專訪了壹基金秘書長李勁，回顧壹基金不平凡的2016年。

    支持、歡迎更加開放競爭的環(huán)境

    2016年9月，《慈善法》正式實施，不再從法律意義上區(qū)分公募和非公募。普遍觀點認為，這將有利于民間公益組織發(fā)展，有利于慈善事業(yè)發(fā)展，能打破公募基金會對公募權的壟斷。一些優(yōu)秀的民間公益組織將能如虎添翼，而對一些做得不好的公募基金會來說則是一種壓力，或讓這些基金會被淘汰，或倒逼他們予以改進。

    《公益時報》：在《慈善法》放開公募權后，會有更多社會服務機構申請到公募資質，您認為這對公募基金會的運作、機構之間的合作方式會有什么影響？

    李勁：《慈善法》所釋放的所有信號中，如果只用兩個字來概括，我認為是“開放”；如果是四個字，那就是“開放、競爭”。作為一家公募基金會，壹基金始終認為，中國公益事業(yè)的發(fā)展離不開開放和良性競爭的環(huán)境。我們對開放公募權一如既往地保持非常支持、歡迎的態(tài)度，并一直在為此做準備。

    我認為，開放公募權的影響會是一個漸進的過程，凈增效應不會立即顯現。現在公募以互聯網為主要實現途徑，在與募捐平臺的互動中，大機構因為可以給平臺帶來更多的資源和流量，處于相對優(yōu)勢地位，小機構面對的挑戰(zhàn)更艱巨一些，它們要趕超大機構還需要一些時間，所以未來幾年，小型公益組織與大型機構的合作關系還會存在。公募基金會與它的合作機構、產業(yè)鏈間合作關系的變化不會那么快。

    未來一段時間，中國公益的整體發(fā)展態(tài)勢還會以基金會特別是大型公募基金會的公募能力為主要表現形式；同時，以前沒有開展公募的社會組織，如果希望開展公募，就要學會“下海游泳”。公募權的壁壘被打破后，所有開展公募的社會組織都要學會如何面對公眾。

    《公益時報》：怎樣應對公益行業(yè)愈加緊迫的競爭？

    李勁：我認為最重要的就是戰(zhàn)略創(chuàng)新，這是機構自身發(fā)展和在競爭中不斷進步的基石。2016年我們在戰(zhàn)略創(chuàng)新上穩(wěn)扎穩(wěn)打地做了些突破性的工作，最主要的就是明確了機構的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和機構發(fā)展戰(zhàn)略。

    業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：“平臺戰(zhàn)略”的確立和落地

    據壹基金2016年4月發(fā)布的2015年度工作報告顯示，個人捐贈占總體籌資額的72%，超過20萬人通過每月持續(xù)捐贈的方式支持壹基金。2016年，壹基金月捐計劃資金的主要去向為兒童平安、凈水計劃、壹樂園、溫暖包和海洋天堂等項目。

    《公益時報》：公募權的放開，具體到壹基金的工作上，會發(fā)生怎樣的影響？

    李勁：過去一年對壹基金來說，需要應對的并不是公募權開放，而是在《慈善法》實施后的新公益生態(tài)中如何自我定位。這個工作我們從前年就開始做，去年取得了一些成效。簡而言之，就是圍繞“人人公益”的愿景和“為每一個人打造參與公益的平臺”的使命，明晰了機構的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和機構發(fā)展戰(zhàn)略。

    業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，簡言之就是以參與最大化為指導思想，確立了平臺戰(zhàn)略，把從社會公眾中募集的資金變成公益發(fā)展的資源。“平臺”的入口是籌款，其中最主要的是以月捐為策略的持續(xù)捐贈，出口是以“聯合公益”為主要形式的項目開展。在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略確定后，我們調整了業(yè)務架構和管理團隊，目前，團隊骨干已基本到位。

    月捐是捐贈人每月持續(xù)、穩(wěn)定的捐款。相對于基于感動和沖動的次捐，月捐的本質是鼓勵公眾以信任和信仰為出發(fā)點，養(yǎng)成持續(xù)穩(wěn)定的捐贈習慣，這無疑是對公眾當前基于感動的捐贈習慣的重大挑戰(zhàn)。但我們相信月捐可以強化公益組織的問責意識，提升服務能力，增強普通捐贈人對公益組織乃至整個公益行業(yè)的信任和認可，是代表中國公益籌資未來的捐贈方式。

    聯合公益即推動民間公益組織圍繞某些特定的社會議題，聯合起來形成公益網絡，聯合治理，聯合行動，聯合募資，聯合倡導，推動具體社會問題的解決。壹基金除了以前的聯合救災、救援聯盟、海洋天堂等網絡外，現在又形成了一JIAN公益、母嬰喂養(yǎng)、零廢棄等聯合公益網絡。未來，我們希望不再限定業(yè)務領域，而更關注解決具體的議題。壹基金自成立以來就采取了聯合公益的形式，比如我們在救災領域就已經開展了多年探索，現在我們把“聯合公益”做了更加清晰的描繪，這也是壹基金對《慈善法》實施后新環(huán)境的一個回應。

    《公益時報》：可以分享一下壹基金募捐的經驗嗎？

    李勁：我們公眾募捐的經驗就是與商業(yè)模式相結合。募捐的第一步就是接觸到捐贈人。商業(yè)機構有大量的消費者，基金會在這方面的能力遠遠不如商業(yè)機構。我們與商業(yè)機構的模式相結合，通過它們的網絡把公益的理念和公益參與的機會便捷地提供給公眾。同時，我們非常關注如何與最新技術相結合，比如VR技術，我們總是在不斷思考，如何用這些新技術更好地吸引和影響公眾，讓他們參與公益。

    目前壹基金正在積極開展的月捐和聯合公益都是非常領先和創(chuàng)新的。在所有的公益機構里，真正以月捐作為主流籌資策略的目前只有壹基金。我們將月捐升級為“壹家人計劃”就是為了實現參與最大化。同樣，聯合公益建立了多個網絡，只有這些網絡中的社會組織才能動員社區(qū)中的志愿者和普通公眾，實現了我們參與最大化的目標。

    機構發(fā)展戰(zhàn)略：建立可信賴的現代公益組織

    以名人領軍起家的壹基金，從甫一出生便處于公益圈的輿論中心，引發(fā)話題不斷。但自從遭遇幾次公眾輿論危機后，壹基金的傳播策略似乎經過了大的調整，2016年再未出現有爭議性的話題，大家都說，壹基金“安靜”了。

    《公益時報》：壹基金創(chuàng)立時，以創(chuàng)新、突破的姿態(tài)闖入公益行業(yè)，在現在相對平穩(wěn)的階段，壹基金創(chuàng)新的目標和動力是什么？在組織化、制度化的壹基金里，怎樣鼓勵創(chuàng)新？

    李勁：我認為目前尚不能說壹基金已經處于“平穩(wěn)”的階段。中國公益慈善發(fā)展的大環(huán)境正在發(fā)生著快速變化，我們自己也在不斷思考，不斷自我調整。最重要的創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新。除了剛剛提到的業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新，壹基金在機構發(fā)展戰(zhàn)略方面也日益清晰——就是在秉承“人人公益”的愿景下，貫徹馬蔚華理事長提出的“企業(yè)化管理”思維，貫徹建立可信賴的現代公益組織的機構發(fā)展策略。

    我認為，現代公益組織有三大特證——現代性、公益性和專業(yè)性。其中現代性主要是指現代化的經營方式，包括以制衡為特征的現代治理方式、現代管理方式、現代經營模式以及與最新技術的結合，最終是以改變現代生活方式，特別是參與公共生活的方式為目的。公益性主要體現為公共性，就是組織的產權屬于全社會，服務于公共目的，向公眾說話，并通過信息披露接受公眾和政府部門的監(jiān)管。專業(yè)性集中表現為專業(yè)的發(fā)展理念、專業(yè)的知識能力、專業(yè)的團隊和專業(yè)的倫理指導。

    我常聽人說，壹基金這兩年“安靜”了許多。的確，在向現代公益組織發(fā)展的過程中，我們花了相當多的時間和精力去思考戰(zhàn)略創(chuàng)新，形成業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和機構發(fā)展戰(zhàn)略，調整業(yè)務架構，落實關鍵崗位的人員，苦練內功，外面的人覺得壹基金沒有以前“熱鬧”了，但我們自己知道，這個過程一定是相對“安靜”的，但也是健康、持續(xù)發(fā)展的必經過程。

    《公益時報》：壹基金機構本身有一套自下而上的運作機制，也有一個強大的理事會，這兩方面如何協(xié)調？

    李勁：這就涉及到我剛剛所說的，以制衡為特征的現代治理方式。壹基金的治理方式變化經歷了三個階段。第一個階段是創(chuàng)始人個人主導。第二個階段是深圳落地后企業(yè)家接盤，他們特別強調戰(zhàn)略，所以深圳落地后的前半年一直在做戰(zhàn)略規(guī)劃?，F在是第三階段，壹基金的秘書處更加獨立自主，起到主導作用。這些年來，壹基金的治理模式確實是在向規(guī)范化、均衡化的現代治理方式上發(fā)展。馬蔚華理事長作為專業(yè)人士，從上任伊始就開始有意識地區(qū)分理事會與秘書長的關系。所以現在壹基金是CEO（秘書長）負責制。理事長在治理層面提出了他的管理思想；秘書處是運營團體。理事會和秘書處這二者之間處于相當平衡和健康的狀態(tài)。此外，馬理事長上任后，明確提出企業(yè)化管理的思路，也就是現代企業(yè)管理方式。我們通過制定科學合理的秘書處團隊構架，以及采用資產負債、風險管理、內審外審、信息披露等現代企業(yè)的管理方法，高效地管理機構。

    《公益時報》：經歷了幾次輿論風波，壹基金的傳播策略有何改變？

    李勁：我常說，壹基金是“人紅是非多”，特別是表現在網絡輿情方面。剛剛提到，現代公益組織的第二個特征是公共性，其中向公眾說話，通過信息披露接受公眾和政府有關部門的監(jiān)管是非常重要的一部分。我認為最重要的是主動披露、主動溝通，加強信息公開，在這方面，我們一直在努力，但仍有提升空間。社會輿論一定有贊揚的、有反對的、有支持的、有不完全理解的，公益機構需要批評者，當然我們希望這些批評是健康的、建設性的。我們也要學會與質疑者互動，我相信很多質疑者也是關注我們的，只是因為不理解而質疑。當然，如果是惡意的或者出于商業(yè)目的攻擊，我們會采取強硬的態(tài)度，甚至拿起法律的武器。另一方面，我們正在重建品牌公關部門，目的就是重新建立壹基金的品牌體系，重新定位我們的品牌價值。

    《公益時報》：受地震等自然災害影響，公益組織在救援方面更早地開始了聯合和競爭。您怎樣看待這種聯合與競爭？

    李勁：壹基金最早探索“聯合公益”就是通過救災開展的，我們在14個省建立了15個省級聯合救災網絡，共有550余家社會組織參與進來。我覺得聯合救災這種形式就是公益組織既聯合又競爭的最好的說明。

    在救災領域，壹基金比較優(yōu)勢的地方有兩個，一是我們開展的防災減災工作，我們開展以減災為核心的全鏈條的災害救助工作，包括防災減災、緊急救援、過渡安置和災后重建。壹基金把防災減災放在非常重要的地位，這是我們?yōu)暮戎ぷ鞯闹鲗枷搿Ｔ诰o急救援階段，我們有傳統(tǒng)優(yōu)勢，救援聯盟、聯合救災、兒童服務站等工作經驗都已經很成熟，這個階段資源最多、公眾關注度最高，但緊急救援只是災害救助工作的一部分。災害救助的大量工作其實聚集在重建過程和研發(fā)工作中，比如我們的兒童平安訓練營、青少年與未來防災體驗館等，這是面向未來的工作。

    第二，壹基金在救災領域的政策倡導上也一直在努力推動，比如最近我們與民政部救災司合作開展的救災流程研究課題，以壹基金的救災經驗為基礎，整理編輯出一套工作規(guī)范，為政策創(chuàng)新提供借鑒。

    其實壹基金的救災工作也可以體現剛剛提到的現代公益組織的第三個特征——專業(yè)性。專業(yè)性是現代公益組織的一個根本要求，它不是無源之水，舉個簡單的例子：人道主義救援領域的《環(huán)球計劃》就代表著緊急救災工作中的價值觀和專業(yè)性。

    災害救助是我們工作的一個縮影。你能看出，現代公益組織一個很重要的特征是內部驅動，不是行政驅動，也不是市場驅動。我認為，壹基金是以“人人公益”的使命為驅動。比如壹基金參與研發(fā)的安全教育車，成本比較高，這是要冒風險的，會有人問一個公益機構，花那么多錢開發(fā)安全教育車做什么。每年也都會有人質疑我們開支為什么那么慢，我們頂住了很大壓力。要開支快太容易了，一億元修五個學校，兩年就能完成。但這不是我們給中國公益、民間救災帶來的價值。

    壹基金的價值：

    做中國公益發(fā)展的“探路者”

    2016年，公募基金會向外走的趨勢越發(fā)突出。中國扶貧基金會、愛德基金會繼續(xù)開展海外救援行動，在多次國際救援中反應迅速。同時，多家基金會在海外多個國家開設了辦公室，在更大的國際舞臺上與更多的國際民間組織開展交流活動。

    《公益時報》：不少基金會已經開始了“走出去”的步伐，壹基金是否會在這方面投入精力？

    李勁：壹基金會關注、參與，但這不是我們最核心的工作內容。壹基金是一家民間公募基金會，我們募集了國內的資金，首要的工作是聚焦國內，解決國內的社會問題，比如阜寧風災、長江流域水災，我們都不遺余力。

    《公益時報》：請總結一下壹基金的2016年，對2017年，有什么期待？

    李勁：我記得我們有一位理事曾說，這一兩年壹基金基本上實現了“空中加油”，即在保持快速發(fā)展的過程中實現了后續(xù)發(fā)展的能量補給，其中最重要的就是完成了戰(zhàn)略和策略的落地，確立了平臺戰(zhàn)略、入口端的月捐、出口端的聯合公益，明確現代公益組織是機構未來發(fā)展的目標，并對現代公益組織有了更深入的思考。同時，2016年我們的總收入達到了歷史新高，而公眾籌款在快速發(fā)展的同時，在籌款總額中始終保持著三分之二以上的比例。

    壹基金存在的價值是什么？從成立到2015年，壹基金總共收入11億到12億元，如果用這筆錢去修建深圳海邊的高速公路，最多也就能修三到四公里，但壹基金的價值就是三四公里高速公路嗎？顯然不是，我們要做對公益有價值的事情，這個事情可能不是市場導向的，不是簡單回應市場需求，但一定是能夠引領公益未來發(fā)展的，我們愿意做“探路者”。

    壹基金的創(chuàng)始人李連杰先生在創(chuàng)建壹基金的時候有一個夢想，每個人每一天都獻出一點愛心，做一件好事，這就是巨大的能量，能幫助那些需要幫助的人。這就是“人人公益”愿景最早的起源。這些年來，壹基金歷經變化，但“為每一個人搭建參與公益的平臺”的使命從未改變。

    過去這一年是壹基金自我調整力度比較大的一年，認真思考我們的定位和價值，確立機構發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，并落實相關策略、架構和人員，這個挑戰(zhàn)并不比單純地將籌款額沖到一個新數字上要小。一個機構不能靠盲目的執(zhí)行來獲得績效，而應該在戰(zhàn)略上領先。壹基金從發(fā)起人到理事長都認為，我們要做有品質的公益，實現有內涵的增長。

    2017年，壹基金將迎來成立十周年。十年前，壹基金以推動“人人公益”和民間公益為愿景而誕生，十年后，我們又站在新的起點?，F在正是“最好的時代”。我們唯有苦練“內功”，建設可信賴的現代公益組織，方能把握住機遇，讓更多人參與公益，喚起每一個人心中的善心和善念，增強人與人之間的相互信任，相互關愛，讓這個世界變得更美好。