1960年代，美國的一名退休商人約翰·范·亨格爾(John van Hengel)作為義工為一家本地食物施舍站(soup kitchen)征集食品捐贈(zèng)，卻沒想到收到的食品過多，堆積在施舍站。一位客戶告訴他，她經(jīng)常從一家雜貨店的垃圾箱里撿回丟棄的食品喂養(yǎng)她的家庭，而且這些食品質(zhì)量不錯(cuò)?？蛻籼嶙h：“如果有一個(gè)像銀行一樣的地方能存儲(chǔ)這些丟棄食物，然后供有需求的人提取享用，這該多好?！庇谑?，亨格爾開始主動(dòng)向雜貨店、本地菜園和臨近農(nóng)場征集他們不想要的食物。美國的第一個(gè)位于鳳凰城的食品銀行就此誕生。

    美國饑荒與公民部門解決方案

    今日的美國，6個(gè)兒童中至少有1個(gè)生活在沒有食品安全的家庭中，這意味著他們將無法確保下一頓餐桌上是否有糧食。根據(jù)美國農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)，有超過1600萬18歲以下兒童在這種狀況下生存：無法持續(xù)獲取富有營養(yǎng)且充足的食物，而營養(yǎng)是健康身體的關(guān)鍵成分。兒童最早三年中充分營養(yǎng)的獲取，對(duì)個(gè)體生理、心理及未來學(xué)業(yè)與經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力尤為關(guān)鍵。不幸的是，食品安全問題（這里指沒有足夠經(jīng)濟(jì)來源或其他資源獲取基本營養(yǎng)的食物）正對(duì)這個(gè)群體與美國的未來競爭力構(gòu)成威脅。

    現(xiàn)代遍布全球的食品銀行模型大概是這樣：在一個(gè)區(qū)域運(yùn)營一個(gè)倉儲(chǔ)中心，作為中樞收集和發(fā)放捐贈(zèng)的食品。最主要的捐贈(zèng)食品來自食品公司的剩余品，也可來自產(chǎn)品鏈的任何環(huán)節(jié)：比如種植者產(chǎn)出過量或果實(shí)不好看，生產(chǎn)商產(chǎn)量過剩，零售商訂貨太多。這些食品常常接近或已經(jīng)超過“過期日”“銷售日”或“最佳品嘗日”。這種情況下，食品銀行要和產(chǎn)業(yè)監(jiān)管者一起確保食品質(zhì)量安全。其他食品捐贈(zèng)來自于公眾和政府（政府為了支持更高的商品價(jià)格購買過剩農(nóng)產(chǎn)品并通過食品銀行分發(fā)）。食品銀行本身也以市場價(jià)格或折扣價(jià)格從批發(fā)商/零售商購買一部分食品。分發(fā)的時(shí)候，食品會(huì)從倉儲(chǔ)中心流向社區(qū)眾多的合作慈善機(jī)構(gòu)（比如孤兒院、弱勢學(xué)校等）。

    食品供給的三級(jí)網(wǎng)絡(luò)

    “為美國充饑”(Feeding America)作為非營利機(jī)構(gòu)，是一個(gè)擁有超過200個(gè)會(huì)員食品銀行的網(wǎng)絡(luò)體系的全國中心。區(qū)域食品銀行也是單獨(dú)注冊(cè)的慈善組織，接受全國中心的一些技術(shù)支持和資源協(xié)調(diào)（財(cái)力物力），但管理運(yùn)營上完全獨(dú)立。食品銀行與本地區(qū)的眾多社區(qū)機(jī)構(gòu)合作（如教會(huì)、學(xué)校、收養(yǎng)所等），通過執(zhí)行項(xiàng)目（食品銀行自己運(yùn)營的項(xiàng)目和幫助弱勢人群申請(qǐng)政府食品福利項(xiàng)目）使得目標(biāo)人群能獲得基本充足且營養(yǎng)的食物。

    “為美國充饑”作為美國領(lǐng)頭的緩解饑餓的慈善組織，其使命是“通過全國食品銀行網(wǎng)絡(luò)并帶動(dòng)全國參與對(duì)饑餓之戰(zhàn)，來為美國的饑餓者服務(wù)”。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，“為美國充饑”每年為3700萬美國低收入人群提供超過30億磅食品，其中包括38%的兒童和8%的老人。你或許會(huì)問：“既然食品銀行都是本地運(yùn)作，為什么需要一個(gè)全國中心呢？”

    其實(shí)，這個(gè)抵抗饑餓領(lǐng)域的組織可以與美國最大的慈善機(jī)構(gòu)“聯(lián)合之路”(United Way)相提并論，它為網(wǎng)絡(luò)中超過200個(gè)成員食品銀行在全國范圍統(tǒng)一募集食品、資金與設(shè)備（如配送卡車），再根據(jù)各成員需要來分配這些資源，并提供培訓(xùn)及技術(shù)支持。

    項(xiàng)目與合作伙伴

    “為美國充饑”的各種針對(duì)弱勢兒童的服務(wù)項(xiàng)目核心是將食品或零食通過各種方式帶到他們身邊，以解決他們?cè)谑钇?周末或因政府食品福利項(xiàng)目覆蓋不足而產(chǎn)生的饑餓；同時(shí)也對(duì)目標(biāo)人群開展食品健康及社交技能相關(guān)的教育娛樂活動(dòng)。其他重要項(xiàng)目目標(biāo)包括將食物運(yùn)送到交通落后的社區(qū)/農(nóng)村，幫助低收入群體參加聯(lián)邦食品券福利項(xiàng)目，加強(qiáng)新鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)，以及減災(zāi)。一個(gè)重要的特征是所有這些項(xiàng)目的開展全靠支持伙伴們撐腰。各大公司、基金會(huì)、零售商、公眾和食品制造商有的捐車（“為美國充饑”有幾千輛卡車將從總部采購的食品送往全美各處食品銀行），有的資助能力建設(shè)（比如思科公司支持的全國物流通訊技術(shù)），有的直接提供食品捐贈(zèng)。

    在分級(jí)別的合作伙伴中，比較有趣的是“為美國充饑”動(dòng)員了大量明星大腕參與媒體關(guān)系、公益營銷和公共政策倡導(dǎo)。風(fēng)靡全美的“美國偶像”選秀節(jié)目創(chuàng)始人與制作人在2008年創(chuàng)立的“偶像回饋基金會(huì)”通過“為美國充饑”向各地食品銀行提供招聘食品采購專員的資金；該基金會(huì)也捐助了活動(dòng)食品站（配有冷柜的卡車），以便能運(yùn)送新鮮食品到貧困社區(qū)?！芭枷窕仞伝饡?huì)”在2010年召集頂級(jí)明星埃爾頓·約翰(Elton John)等，舉辦過一次募款表演賽，將籌得的1.4億美元分配給了包括“為美國充饑”在內(nèi)的五個(gè)慈善機(jī)構(gòu)。

    另一個(gè)值得一提的合作伙伴是沃爾瑪，這家美國最大的零售商許諾了一個(gè)五年期20億美元的資助計(jì)劃以幫助國內(nèi)饑餓問題；另外，它也將自己專長的高效管理流程傳授給“為美國充饑”。今年上半年沃爾瑪聯(lián)合美國最大的五家食品廠商發(fā)起了一場“向饑餓宣戰(zhàn)”的市場活動(dòng)，鼓勵(lì)顧客到全國3854家沃爾瑪超市里購買這些廠商的產(chǎn)品，然后將條形碼輸入網(wǎng)上系統(tǒng)，最終產(chǎn)生的捐贈(zèng)量可供4200萬需要的人飽餐一次。同時(shí)，沃爾瑪邀請(qǐng)民眾到其Facebook為全國200個(gè)失業(yè)率頗高的社區(qū)投票。得票最多的社區(qū)將獲得100萬美元資金來對(duì)抗饑餓，隨后的20個(gè)社區(qū)將各獲得5萬美元。Facebook還會(huì)引導(dǎo)民眾向本地的食品銀行出錢出力。

    高效與高薪的爭議

    在美國幾個(gè)重要的第三方公信力評(píng)級(jí)網(wǎng)站上，“為美國充饑”各項(xiàng)問責(zé)與透明指標(biāo)都表現(xiàn)不俗（這些指標(biāo)一般圍繞基本信息、財(cái)務(wù)報(bào)告、國稅局990表、組織管理/治理、項(xiàng)目情況等）?！盀槊绹漯嚒钡呢?cái)務(wù)表現(xiàn)也相當(dāng)不錯(cuò)：項(xiàng)目支出（占總支出）比例97%，管理支出0.8%，籌款支出1.8%。盡管如此，“為美國充饑”還是招來一些詬?。?/p>

    其一，在以上提到的幾個(gè)評(píng)級(jí)網(wǎng)站上，很多公眾評(píng)論都抱怨“為美國充饑”過于頻繁的籌款信件（注：慈善機(jī)構(gòu)通過郵件策略來激勵(lì)捐贈(zèng)者持續(xù)捐款）。一個(gè)人說：“我們一直向‘為美國充饑’捐很多，最近開始每月固定捐款。我認(rèn)為他們?cè)诨I款上太鋪張浪費(fèi)了。一旦我們開始捐款，就開始被無數(shù)郵件淹沒。我寫信告訴‘為美國充饑’這種擔(dān)心，他們不理。之后我收到他們的籌款電話，告訴了我的擔(dān)心。他們告訴我因?yàn)槲页兄Z了月捐，所以我不會(huì)再收到更多郵件。這下我想應(yīng)該好了吧。這通電話之后三周里，我又收到三封信，每封花去0.65美元。于是我再次寫信給‘為美國充饑’抱怨這種浪費(fèi)善款的行為，他們又沒理。最后，我干脆從他們的郵件列表撤出，不再向‘為美國充饑’捐款，而是直接捐給我本地的食品銀行。這種經(jīng)歷太糟了！”

    其二，“為美國充饑”的CEO年總收入將近50萬美元（占總支出0.04%），這讓一些公眾頗有微詞（從公眾感知來講，某些成熟非營利機(jī)構(gòu)CEO年薪在10-20萬算是不錯(cuò)了）：“我以前每月都捐給‘為美國充饑’，但現(xiàn)在不了。最高領(lǐng)導(dǎo)能拿到40多萬年收入且沒有內(nèi)疚，這真是一個(gè)恥辱！”不過另一些人認(rèn)為：“她曾經(jīng)是達(dá)美航空公司首席營銷官，為‘為美國充饑’帶來大量寶貴商業(yè)資源與創(chuàng)收經(jīng)驗(yàn)；如果她同樣在一家年預(yù)算12億美元的商業(yè)機(jī)構(gòu)（注：‘為美國充饑’年預(yù)算12億美元），年薪還只40多萬嗎？”

    這里對(duì)公益機(jī)構(gòu)的啟示恐怕在于理解客戶（這里是捐贈(zèng)者）捐贈(zèng)行為和心理，有長遠(yuǎn)眼光，否則欲速不達(dá)。另外就是客戶服務(wù)質(zhì)量的控制，對(duì)客戶投訴或需求的響應(yīng)需要及時(shí)和誠信。不過冷靜思考慈善產(chǎn)業(yè)的格局，有如此“靠譜”商界高管來坐鎮(zhèn)“為美國充饑”，算是慈善界的幸運(yùn)——畢竟“為美國充饑”效率如此之高，每年讓12%美國人的生活水平因此改變。

    （據(jù)《公益創(chuàng)業(yè)網(wǎng)》）