公益組織雖然不以盈利為目的，但由于要從社會募集資源來實現其公益使命，就需要經營、營銷，也需要評估和考核績效，更需要問責。因此，學習企業(yè)的管理結構和稱謂，不但強化了第一管理責任人的職位內涵，使最高決策機構理事會和日常管理機構第一責任人的責權得到進一步明晰，還體現了一種現代組織治理的責權明確劃分的趨向。

    理事會代表發(fā)起方、主要資源提供方和社會公眾行使對機構的宏觀決策權，對首席執(zhí)行官的選聘及評估、考核、問責權；首席執(zhí)行官則是執(zhí)行理事會決策、行使日常管理權的第一責任人，副職由其推選，團隊由其組建，績效由其考核。

    美國紅十字會，年度預算收支30多億美元，其中產品和服務收入占整個機構收入的70%以上，捐贈收入僅占機構收入的20%多，投資和其他收入占7%。因此，類似于現代公司治理結構的管理機制，充分授權、權責界限明晰的首席執(zhí)行官負責制才有利于其不斷做大做強。

    美國紅十字會，從總會到區(qū)域分會，它們的主要負責人，也就是我們習慣上喚作“一把手”的領導人，都被稱為首席執(zhí)行官(CEO)。美國紅十字會內部管理架構復雜，但基本上按照大型企業(yè)集團構架，對每塊業(yè)務設有一位總裁(President)。其人道服務按照具體業(yè)務和區(qū)域實行分會管理，下設4位高級副總裁和十來位副總裁。與四大塊業(yè)務并行的還有依照分工設定的首席發(fā)展官、首席市場官、首席財務官和首席信息官等職位。在區(qū)域分會，它們的主要負責人則都被稱為區(qū)域首席執(zhí)行官，下設區(qū)域首席項目官、首席災害管理官和首席發(fā)展官等職位。

    現代公益組織緣起不一樣，因此管理模式具有多樣性，各有千秋，但借鑒現代管理理論和現代公司治理模式來運作已是大趨勢。

    美國助視會是一個致力于全球根除白內障的公益組織，其主要負責人稱謂也稱總裁兼首席執(zhí)行官；美國紐約社區(qū)基金會日常負責工作的負責人是總裁；美國中華醫(yī)學基金會的董事會主要負責人稱為主席，日常工作負責人稱謂是總裁……

    反觀中國公益組織治理結構和主要負責人的稱謂，存在諸多不規(guī)范、責權不清晰的亂象。如紅十字會系統(tǒng)，總會設有會長，由一位國家領導人兼任，主持日常工作的是黨組書記、常務副會長，下面還設有秘書長，但常務副會長是一把手，是真正的CEO。地方紅十字會有的主要負責人稱常務副會長，有的稱專職副會長，有的設有秘書長，有的則不設，有的省甚至設兩位常務副會長，沒有統(tǒng)一規(guī)制。再看中國的基金會，理事會一般設有理事長，秘書處設秘書長，有的基金會還設常務副理事長，那么誰是日常管理工作的第一責任人？機構不同，授權情況各異，但普遍存在著首席執(zhí)行官不夠明晰的問題。責權不清晰就易造成管理的混亂，無法形成獎懲分明的考核和問責機制。

    鑒于國際公益組織治理結構和職位設計的趨勢，我認為中國公益組織的稱謂應進一步規(guī)范明確，理事會負責人稱主席或理事長(chairman)，日常第一責任人稱總裁或會長(president)，也可與國際接軌稱CEO。基金會的冠名領導人可稱名譽會長，基金會的法定代表人沿用理事長稱謂，負責日常工作的秘書長改稱總裁或CEO，這樣能更清晰地區(qū)劃理事會和管理層的責權。明確責權，尤其是明確第一責任人的責權，這有利于公益事業(yè)的長遠開展。

    （中國紅十字基金會副理事長 劉選國/文）